COVID sonrası bir dünyada başarılı olmak için liderlerin yaşaması gereken 5 ders

_{Liderlerin yaşaması gereken beş ilkeye odaklanırlar: fiziksel, çevik, kırılgan, üstel ve meraklı olun.}

_{Kullanıcı kılavuzu olmadan Covid-19'un etkisiyle mücadele etmek zorunda kalan 50'den fazla CEO'yu dinleyerek ne öğrenebiliriz? Öğrendiğimiz dersler neler? Covid-19 ile başa çıkmak, belirli göze çarpan yönlere ve temel ilkelere ışık tutuyor. Onlara birlikte bakalım.}

_{Geleneksel şirketlerin çoğu aşırı yönetiliyor ve yetersiz yönetiliyor. Bu öncül, yönetimin, operasyonları titizlikle yöneterek ve süreçleri tanımlayarak yapılabilecek risk ve karmaşıklığı azaltmakla ilgili olduğu varsayımına dayanmaktadır. Doğası gereği rastlantısallık marjını en aza indirme ve ölçek, kapsam ve öğrenme ekonomileri yaratan süreçler. Bu akıl yürütme çizgisini takip ederek, liderlik bunun yerine değişimle, dönüşümle ilgilidir. Ve mevcut iş senaryolarının evrimsel aşamalarının yeni bir vizyon ihtiyacını doğurması çok önemlidir.}

_{Son yıllarda, genellikle basitçe 'dijital dönüşüm' olarak tanımlanan önemli bir paradigma değişimi gördük. Bu, endüstriyel çağda doğmuş tüm şirketleri, acısız başka hiçbir şey olmayan Darwinci bir adaptasyon sürecine zorladı. Açıktır ki, "miras" büyüdükçe (tipik olarak konsolide şirketlere gömülü olan maddi olmayan ve somut kaynaklar, süreçler, değerler ve geleneklerden oluşan karmaşalar), ufukta patlak veren bir fırtınayı gördüğümüzde rotayı değiştirmenin zorluğu da artıyor.}

_{Deniz zaten fırtınalı ve rüzgar sert esmesine rağmen, yukarıda bahsettiğimiz dijital dönüşüm daha da büyük bir fırtınaya yol açtı. Aslında çoğu kişi buna mükemmel fırtına demekten çekinmeyecektir. Geçtiğimiz birkaç on yılda, talepteki krizler (örneğin, 11 Eylül'den sonra gördüğümüz tüketim yoğunlaşması) nedeniyle istikrarsız durgunluk dönemleri gördük, arzdaki krizler (sadece hizmet fiyatlarının periyodik olarak fırlayacağı zamanları düşünün. petrol maliyetindeki artışlar) veya mali krizler (örneğin, Lehman Brothers temerrüdünün tetiklediği 2008 krizi). Ancak hiçbirimizin deneyimlemediği şey, bu alanların üçünde de eşzamanlı bir şoktur. Buna ek olarak, sayısız şirketin yeni dijital paradigmaya uyum sağlamak için halihazırda mücadele ettiği tüm operasyonel kritiklikler de var. Dedikleri gibi}

_{Aldığımız his, geçen yıl yaşadığımız olayın büyüklüğünün, en azından bazı alanlarda kalıcı bir “iklim değişikliği” yarattığıdır. Bu nedenle, bu karmaşık geçiş sırasında rolleri ve sorumlulukları nedeniyle kendi gemilerinin dümenine çağrılan insanlarla bu soruya daha yakından bakmak istedik. Bu konu hakkında 50'den fazla üst düzey yöneticiyle konuşma ayrıcalığına sahiptik ve konuşmalarımızda ortaya çıkan şey gerçekten büyüleyici. Oldukça açık bir şekilde ortaya çıkan şey, bu kriz döneminin, "yönetim" den daha çok, bol miktarda "liderlik" gerektirmesidir. Başka bir deyişle, yöneticilerin işleri ve operasyonel modelleri için yeni bir vizyonu ifade etme yeteneklerini devreye sokmaları gereken zamandır. bazı yönlerden öncekinden farklı olması gereken. Şirketler, her ne olursa olsun, geri dönüp “yeni normal” e kök salabilmeli.}

_{Spesifik olarak, beş ilkede özetlemek istediğimiz en az beş yinelenen tema ortaya çıktı. Onları burada izlenecek rotanın bir göstergesini ifade etme niyetiyle öneriyoruz.}

_{Fijital olun}

_{İtalya'da “normal” zamanlarda yılda 800 ila 900 bin kişi ilk kez internetten alışveriş yaptı. İlk kilitlenmenin 100 gününde (Şubat-Mart 2020 arası) 2,1 milyondan fazla insan e-ticaret çözümlerini tercih etti. Bu, İtalyanların kaçınılmaz olarak diğer sektörlere dalgalanan ve oralarda da değişiklikler getiren bir dizi psikolojik engelin üstesinden geldiklerini gösteriyor.}

_{Bu tüketiciler - phygital çaylaklar - hem kolaylık (kelimenin en geniş anlamıyla) hem de sunabileceği çözümler olmak üzere ilk dijital deneyimleriyle suları test ediyorlar. Akıllı telefonlarında dijital cüzdan işlevini nasıl kullanacaklarını ve akıllı ödemeler yapmak için barkodları nasıl tarayacaklarını hızla öğrenecekler. Mağazalarda satışa sunulduğu her yerde kendi kendine ödeme yöntemini gittikçe daha sık seçecekler; kullandıkları çeşitli hizmetlerde isteğe bağlı seçeneklerden yararlanmaya başlayacaklar ve bu böyle devam edecek.}

_{Bir süredir birçok uzman ve analist, dijital ve fizikselin melezleşmesini tanımlamak için mangrov metaforuna başvurdu. Bu ağaç, nehirler ve deniz arasında akan acı suda gelişebilir. Ve bu kirlenme ve hibridizasyon sürecinin, tatlı su ve tuzlu su ikilik algısını tamamen “silip süpürme” noktasına taştığını anlıyoruz. Dijital çağın muazzam sayıda göçmeni bundan en iyi şekilde yararlanmaya çalışıyor: köklerini bu acı suya batırmayı öğrendiler. İtalya'nın büyük ölçekli dağıtımının en büyük oyuncularından birinin CEO'sunun kararlı bir şekilde iddia ettiği gibi, bu geri dönüşü olmayan bir süreçtir.}

_{Çevik olun}

_{Akıllı çalışma mümkündür ve faydaları inkar edilemez, ancak ofise gitme ile evden çalışma arasında bir denge kuran kullanım örnekleri oluşturmamız gerekiyor. Buradaki amaç, iş arkadaşlarının uzaktan çalışırken yüz yüze etkileşim kuramayacağı aşikar gerçeğiyle bağlantılı kaçınılmaz yan etkileri azaltmaktır.}

_{Konuştuğumuz yöneticilerin çoğu kullanım kılavuzu olmadığını vurguladı; başka şirketlerin çözümlerini kopyalayamazlar veya önceki modelleri yeniden uygulayamazlar. Bu, liderlerin çevik ve esnek planlamayı benimsemeleri gerektiği anlamına gelir. Hizmet sektöründeki çok uluslu bir şirketin CEO'su bize, bir başlangıç ​​için tipik olarak kullanacağınız yaklaşımı benimsemeniz gerektiğini söyledi: mütevazı olmalısınız ve kararlılık ve azimle doğru organizasyon modelini takip ediyor ve değerinizi oluşturuyorsunuz. önerme, gün geçtikçe sürekli gelişiyor. Açıkçası asıl kritiklik, şirketi geçmişte büyümesi ve gelişmesi için güçlendiren köklere saygı duyarken geleceğe doğru ilerlemek zorunda kalmaktır. Çok uluslu bir yiyecek ve içecek şirketinin genel müdürü, öğrenme süreçlerini, ilişki dinamiklerini,}

_{Anti-kırılgan olun}

_{Nassim Nicholas Taleb'in bize söylediği gibi, dirençliliğin (bir şok meydana geldiğinde sistemi çalışır durumda tutma kapasitesi) yeterli olmadığı durumlar vardır. Şirketlerin kırılganlık önleme (kaosun ortasında başarılı olma, rekabet avantajı yaratmak için mücadelenin üzerine çıkma yeteneği) için çabalamaları gerekiyor. Kaos, hız ve belirsizliğin sonucunu ifade eden Yunanca bir kelimedir. Çok uluslu bir kitle pazarının CEO'su, bir otomotiv endüstrisi devinin Başkanı ve bir kamu hizmeti şirketinin CEO'su, Covid-19 krizinin ortasında, bir dizi farklı görevi formüle etmek için özel görev güçleri kurduklarını söyledi. - kilitlenme senaryoları. Bu şirketlerin amacı, koşullar elverdiği anda şirketlerinin yeniden başlatılmasını hızlandırma potansiyeline sahip bir tür dinamik atalet aramaktı.}

_{Üstel olun}

_{Günümüzün baş döndürücü hızı nedeniyle, bu onuncu hızlanmanın körüklediği, şirketler yenilik yapmak için tek başlarına kendi güçlerine güvenemezler. Bir mobilite hizmetleri şirketinin CEO'su, bu aşamada eko-sistemler inşa etmenin ne kadar önemli olduğunu hatırlattı ve onları ego sistemlerine indirgeme eğilimine direndi. Yüksek katma değerli hizmetler sağlamak için az çok sürekli bir şekilde, tek tek parçaların tek bir varlık olarak işlev gördüğü sistemler oluşturmak için üçüncü taraflarla (üniversiteler, araştırma merkezleri, girişimler veya diğer şirketler) işbirliği yapmalıyız. nihai müşterilere. Otomotiv sektöründeki iki lider, bazı durumlarda bunun işbirliğine yönelmek, yani bir veya daha fazla rakiple geçici işbirliği, ortak menfaat için güçleri birleştirmek anlamına gelebileceğini söyledi. Bunun bir inşaat zamanı olması gerektiğine inanıyoruz. ve sadece kısmen yeniden inşa için. Bireyciliğe çok az yer ve takdirin çok az olduğu bir zaman. Şirketler ve kurumlar kendilerini, tek başlarına sunabileceklerinden katlanarak daha büyük bir değer önerisi sunabilen akışkan platformlar olarak görmek zorundadır.}

_{Meraklı ol}

_{Görüştüğümüz tüm profesyoneller, değişimi benimseme kapasitesi, kaygı ile değil yapıcı bir şekilde belirsizliği deneyimleme eğilimi ve işinize olan tutku konusunda hemfikir: bunların hepsi şimdi her zamankinden daha çok temel bileşenlerdir. Özellikle, FMCG dünyasından iki CEO, bu durumda hibridizasyonun gerekli olacağının altını çizdi. Yumuşak ve sert becerilerin bir karışımı. Sezgi, tutku, girişimcilik, yaratıcılık, veri ve teknolojinin birleşimi. Her şeyden önce, tüm konuşmalarımızda olağanüstü bir düzenlilik sağlayan bir kelime ortaya çıktı: merak.}

_{Bu sismik değişimler, liderlik modelleri üzerine el kitabını baştan sona yeniden yazmaya itiyor. Yeni liderler 5C Modeli dediğimiz şeyi takip ederek hareket etmek zorunda kalacaklar: BAKIM (insanlar hakkında); NEDEN (kısa vadeli finansal sonuçların ötesine geçen bir amaç); İŞBİRLİĞİ (yönetim ve işgücü, kurumlar ve rakipler dahil olmak üzere şirket içindeki ve dışındaki paydaşlarla); YARATICILIK (bu gibi zamanlar, yaratıcılığı mümkün olan en geniş anlamda uygulayarak cömert dozda doğaçlama gerektirir); CESARET (tüm riskleri hesaplamanın bir yolu olmasa ve tüm değişkenleri bilemiyor olsanız bile, harekete geçin, doğru olduğunu bildiğiniz her şeyi sorgulayın).}

_{Bugünün liderleri, bizden sonra gelenlere, şu anda ne yazık ki ayrıcalıklı bir azınlık için ayrılmış olan gelecek nesilleri sunma hırsıyla hareket etmelidir. Pandemi bize küreselleşmenin bütünsel olarak deneyimlenmesi gerektiğini hatırlatıyor, faydalarını kabul ediyor, ancak omuzlanmamız gereken sorumlulukları asla unutmadan. Pablo Neruda bir keresinde şöyle yazdı: “Doğmak yeterli değil. Doğduğumuz için yeniden doğacağız. " Şimdi bize bağlı. Bahane yok.}